『部下から上司へフィードバックするなんて無理だ。

　うちの会社の風土には合わないから３６０度フィードバックの導入は難しいのではないか？』

現場からこんな意見が出て、もしあなたが人事担当者ならどのように対処しますか？

先日あるクライアント企業で360度フィードバックの導入が決まり、実施に向けて人事担当者と準備を進めてきました。

その企業では、全管理職を対象にマネジメント力強化（人材育成）のために360度フィードバックを実施することになっていました。

ところが、いざ実施する段階になって対象者である管理職から「実施に対する反対意見」が次々と出てきたのです。

このような状況は多くの企業で見られ、次のような反対意見が特徴的な例です。

『３６０度フィードバックは “個人的な好き嫌い” によって評価されるので、
　部下に厳しいマネジメントスタイルをとる上司は低い結果になってしまう。

　そのため、上司は部下に対して厳しい指導ができなくなってしまうのではないか？』

『自分のことは周囲からどのように見られているか大体わかっている。

　だから私は３６０度フィードバックを受ける必要はない。』

『キャリアが長い管理職は仕事のやり方が固まってしまっているので、今さらフィードバックされても遅い。

　管理職ではなく若手社員に実施するべきだ。』

『そもそも経験も知識も少ない部下が上司を評価するなんて無茶だ。

　そのような評価結果に納得できるわけがない。』

360度フィードバックへの反対意見は、対象者である管理職クラスから出ることが多いようです。

クライアント企業の事前の社員向け説明会に参加させてもらうことがありますが、そこでは一般社員からは反対意見が出てくることは少なく、どちらかというと360度フィードバックの実施に肯定的で歓迎するような意見が出てきます。

ではなぜ、対象者である管理職からは反対意見が出るのでしょうか？

それは、管理職になると会社の中では職務権限が強い立場にあり、上司から業務指示は受けたとしても日々の職務行動について他人から指摘を受けることはほとんどなくなるからです。

若手時代には上司や先輩から直接指導を受けますが、ある程度キャリアを積んでからは誰からもフィードバックを受けずに過ごしてきています。

それが、このような360度フィードバックの導入によって上司や同僚だけでなく自分の部下からもアドバイスされるとなると、その結果によっては管理職としての権威が落ちてしまうように感じたり、自分自身のプライドが傷ついたりすることもあるでしょう。

管理職としては、できれば避けて通りたいというのが本心だと思います。

それぞれの反対意見に対し、その場で個別に説明したとしてもなかなか納得してもらえません。

反対している人の多くは「他人からフィードバックされたくない」というネガティブな気持ちに何らかの理由をつけて反対しているだけなので、根本的な解決は難しく、対症療法にしかならないでしょう。

それでは、360度フィードバックを導入する側としては反対意見に対してどのように対処するのが望ましいのでしょうか？

360度フィードバックを実施するケースだけではありませんが、人事が新しい施策を導入する際には各所から必ず反対意見が出てくるものです。

また、反対意見の中には360度フィードバックを正しく理解していないことが起因していることもあります。

このような反対意見に対処することは、人事部門にとって非常に労力を要するものです。

とはいえ、対象者からの反対意見は真摯に受け止めて、丁寧に対処することが重要です。

そのためには、反対意見を出している人の真意を把握し効果的なメッセージで回答することが望ましいといえます。

できれば、関係者全員で共有できるような広報メッセージとして発信するのが効果的な方法の１つです。

実際に、冒頭の反対意見があった企業では以下のような回答（FAQ）を全社広報の掲示板で共有されました。

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（Ｑ）『部下から上司へフィードバックするなんて無理だ。

　　　　うちの会社の風土には合わないから３６０度フィードバックの導入は難しいのではないか？』

（Ａ）360度フィードバックは、普段伝えることができていなかった感謝や期待、要望を自由に発言できる仕組みでもあります。これをきっかけに、職場の対話を促進して風通しのよい職場の雰囲気をつくりだしたいと考えています。

実際に、組織内のコミュニケーションが活発になったという企業の事例も多くあります。

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また、以下の反対意見に対しては、次のように回答されていました。

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（Ｑ）『３６０度フィードバックは “個人的な好き嫌い” によって評価されるので、
　　　　部下に厳しいマネジメントスタイルをとる上司は低い結果になってしまう。

　　　　そのため、上司は部下に対して厳しい指導ができなくなってしまうのではないか？』

（Ａ）「部下に厳しいマネジメント」と一言でいっても、例えば「感情にまかせて厳しく怒鳴っている」こと、更には「部下のことを思って真剣に指導している」ことなどもあります。

360度フィードバックによって、現在の上司のマネジメントが上記のどちらの状態として部下に伝わっているのかわかります。前者であれば改善が必要ですし、後者であればそのままでも全く問題ありません。

よって、ご懸念されるような問題は生じないどころか、後者の状態を促進するための手法でもあります。*******************************************************************************************

（※ここでは記載しませんが、その他の反対意見に対しても各企業の状況をふまえて適切な回答例をご用意しています。）

もともと人間には変化することを嫌う習性があるそうです。

ある意味、360度フィードバックに反対することは人間としてごく自然な反応ともいえます。

しかし、弊社が360度フィードバックの導入を支援した企業では、実施後に上記のような反対意見が出ることはまずありません。

それだけ対象者本人にとって有益な情報だということが実感できるからだと思います。

実際に360度フィードバックを受けた管理職からは、

『部下からのフィードバックは意外とうれしかった。』

『360度フィードバックのことを勘違いしていた。こんなにも自分のためになるものだと思っていなかった。』

など、前向きな感想が多く聞かれます。

実施する前には必ず反対意見は出ますが、360度フィードバックの効力を信じて、まずは一度やってみることが肝心です。

「管理職の強化」「組織の活性化」など企業が360度フィードバックを実施する目的はさまざまですが、実施した企業は確実に高い効果を出しています。

　ただし、成功させるためには、企画からフィードバックまで多くの工夫や配慮をして進めることが必要になります。

組織を良くするために本気で取り組んでいらっしゃる人事担当者にとって、今回紹介した事例が人事施策を成功させるためのヒントになればと願っています。

以前、ある会社の人事部長から、「中間面談を“部下の育成を支援するフィードバックの場”としてしっかりと機能させたい」といった相談を受けました。

この会社は目標管理制度を導入しており、期の中間時点で、「目標の進捗確認と部下育成を目的とした中間面談」を行われていました。

皆さんの会社も、同様の制度を導入されていらっしゃるのではないでしょうか？

ところで最近、“期中に部下と面談し、その中で適切なフィードバックを行うことで部下の成長を支援しよう”という気運が高まっているように感じます。

例えば、話題の「１on１」ミーティングもその１つでしょう。

その人事部長も、それらに刺激を受けられたのかもしれません。

しかしこの会社において、面談と言えば「評価結果の返却や目標設定を行う期初面談」のイメージが強く、「期中の面談」は中途半端な状況になっており、実施率も低くなっていました。

面談を行う上司からは「期中面談は、何を話したらよいのかわからない」といった悩みの声も聞かれていました。

そこで人事部長が考えたのが、「360度フィードバック（360度評価）」の活用です。（※以下、「３６０度ＦＢ」と表記します）

部下（一般社員）に３６０度ＦＢを実施し、部下の個人結果を面談のアドバイス資料として活用することで、部下と対話が苦手な上司でも部下の育成につながる面談を行えるのではないかと考えられたようです。

人事部長の考えた施策手順は以下のようなものでした。

１．一般社員（新入社員を除く若手クラスから管理職手前のリーダークラスまで）に対して３６０度ＦＢを実施する

↓

２．実施結果（個人報告書）を対象者の上司に送付する

↓

３．上司である管理職は自分の部下の報告書内容をしっかりと確認し、部下の課題を把握する

↓

４．「中間面談」において、その報告書を共有しながら部下の育成課題を伝え（フィードバック）し、今後の取り組みについて対話する

「３６０度ＦＢの結果を活用して、部下との面談を実のあるものにする」

これはアリだと思いました。

部下との面談が必ずしもうまく機能していないという状況はこの会社に限ったことではありません。

上司の面談スキルには大きな差があり、

「部下とどんな会話をすればよいのか？」

「どんなことを伝える（フィードバックする）ことが部下の成長につながるのか？」

など、面談をどのように進めればよいのか困ってしまう上司も少なくないという声を多くの会社から聞きます。

しかし私はこの話を聞きながら、とても素晴らしい施策であるものの何かが足らないように感じました。

この会社に、上記の手順で３６０度ＦＢを導入しても、「中間面談」は期待通りには機能せず、現場にうまく定着しないのではないか…。

私が足りないと感じたもの。

それは、「フィードバックに対する有用感（役に立つという実感）」です。

この会社では、面談において“部下育成を目的としたフィードバックを行う”といった認識はありません。

このような風土の中で過ごしてきた上司自身も“フィードバック（成長のために有益なアドバイスなど）”を受けて育ったという意識はなく、“フィードバック”ということに対してポジティブな感情を持てていません。

そのため、「中間面談の中で部下育成のためのフィードバックを！」と打ち出したとしても、「また人事部が面倒なことを始めた…」くらいにしか思わないのではないでしょうか？

大事なことは、上司自身が、「このフィードバックは部下の役に必ず立つのだ」という熱意や自信をもって取り組むことであると言えます。

上司がそのような熱意や自信を持つためにも、上司自身が「フィードバックを受けることは有意義なことである」と実感し、この施策に納得することが重要になってくるのです。

つまり、手元に有効な資料があったとしても、有用感（役に立つという実感）をしっかりと持っていなければ、面談を効率的に進めることはできても、部下を動機づけ、成長に向けた行動を促すことは難しいと言えるでしょう。

意見交換を重ね、この施策は以下のように展開することになりました。

１．３６０度ＦＢは一般社員のみを対象とするのではなく、全での管理職に対しても実施する

↓

２．実施後、まずは管理職に対して「３６０度ＦＢの結果返却（フィードバック）研修」を実施する

※「結果返却（フィードバック）研修」の主な内容

１）結果を前向きに受け止めさせる工夫を講じながら管理職自身の個人結果を返却し、行動改善につなげるために有効な情報やヒントなども提供することで、フィードバックを受けることのメリットを実感させる

２）その上で、部下との中間面談の進め方、その中で部下の３６０度ＦＢ結果を活用した育成支援の方法などを解説する

↓

その後は当初案の通り、「上司へ部下の３６０度ＦＢの結果を送付」→「事前に部下の結果を確認して課題を把握」→「各職場で中間面談を実行」といった流れとしました。

「結果返却（フィードバック）研修」を受講した管理職からは、研修内容に対して極めて高い評価を得ました。

その中で、特に印象に残ったのは、フィードバックされる立場、つまり「中間面談」における部下の心理状態が理解できたという感想でした。

「個人結果をフィードバックされることは正直怖かった。される直前にはかなり緊張した」

「何を、どんな順番でフィードバックされる（伝えられる）のかによって受け止め方が違ってくると感じた」

「もっと若いときに、自分の育成課題に関するフィードバックを受けたかった」

「結果返却（フィードバック）研修」が終わってしばらく経った後、中間面談が実施されました。

中間面談では、部下の３６０度ＦＢの結果を活用し、上司から育成アドバイス（フィードバック）が行われました。

そして面談実施後は、面談を受けた部下からいろいろな感想が聞かれました。

「良くない部分だけでなく、良い部分にも着目してくれたことで意欲が高まりました」

「上司が自分の成長のことを思ってくれているという熱意を感じました」

人事部長は、「管理職の部下に対する育成意識が高まってきた」と満足そうでした。

上司（管理職）になると、他者からフィードバックを受ける機会は少なくなってきます。

それだけに、「フィードバック」が育成につながるという実感を持てなくなります。

そして、フィードバックされる部下の気持ちに対する理解も薄くなってしまいがちです。

上司自身がフィードバックされることの効力や嬉しさを実感していると、面談における熱量も高まってくるでしょう。

フィードバックされる部下の視点に立って、効果の高い面談を進めるためにも、管理職はフィードバックの効力を体感すべきではないでしょうか？

その１つとして、「管理職に対する３６０度ＦＢの実施」と「結果返却（フィードバック）研修」は有効な手法と言えるでしょう。

フィードバックし合う風土がつくられることで、組織はより強くなります。

現在運用されている“期中の上司・部下面談”の効果を高めるためにも、「３６０度ＦＢ」をうまく使いこなし、強い組織の実現を目指していただきたいと願っています。