初めて導入される際は、どのように、そしてどのような設問を設計すればよいのかわからない場合も多いかと思います。

３６０度評価の設問設計の原則は「自社に求められる人材像を踏まえた設計」と言えます。

自社で設定しているコンピテンシーから展開した設問や価値観（Way、Valuesなど）を踏まえて設計することも多いです。

設問設計にはさまざまな考え方や方法がありますが、いずれにせよ、意図をもって体系的に設問を設計していくことが、実施効果を高めることにつながります。

一方で、外部業者が提示する既成の汎用的設問（標準テンプレート）をそのまま使用することは、正直お勧めしません。
「360度評価をとりあえず実施すること」を目的としているのであればそれも決して悪くはありませんが、実施効果を期待するのであれば、自社の人事課題を踏まえた設問とすることをお勧めします。

また設問には、「段階回答させる設問」と「自由に回答させる設問」があります。

前者は、20〜30問程度の設問に対し、５段階などの回答基準で回答させるものです。
回答基準の段階数は４段階や２段階というケースも見られますが、留意すべきは「どちらともいえない」という中間的な評価尺度を設定しないことです。「どちらともいえない」は安易に選択されやすく中心化傾向になりがちであるため、お勧めしません。

なお、「わからない（NA：No Answer）」という評価尺度を設定しておくことも有効です。
回答者（特に同僚）によっては、必ずしも対象者の全ての行動を十分に観察できない場合もあります。「わからない」を回答された場合は、集計対象外とします。

後者は、対象者の「強み」「弱み」などを記述してもらうフリーアンサーと呼ばれる設問です。

設問の聞き方（設問表現）には工夫し甲斐があり、そのことでより多くの情報を回答者から引き出すことができます。

回答者選定における基本原則は、「日頃から対象者の行動状況を観察・確認できていること」です。

同じ職場の上司、同僚、部下はもちろんですが、人事評価における２次評価者、または業務上つながりの多い関連部署の関係者なども回答者として加えるケースも多いです。

回答者の設定は「人事部が行う」のが一般的ですが、「対象者本人が行う」といった方法もあります。

前者については、大企業での実施においては、対象者と回答者の関係について人事部が正しく把握できていないことも多く、実施中ならびに実施後に、回答者の選定に関する不満・不信の声が寄せられることが多くあります。

そのため、後者の方法を取るケースが増えています。

ただし、対象者本人任せにしていると、仲の良い人や自分が好きな人だけを回答者として選定してしまうこともあるため、「上司の承認」を得た上で確定させます。

この「対象者本人による回答者選定」は、対象者や回答者の納得感を高めるだけでなく、人事部の作業負荷の大幅な軽減につながるため、この方法を取るケースが増えています。
（弊社でも、システムを活用した仕組みを提供しています）

なお回答者数は、７〜10名程度が一般的です。

部下が２〜３名しかいない方であっても、仕事上関わりある方は必ずいるはずですので、最低でも５名程度は回答者として選定することが望ましいでしょう。

なお留意すべきこととして、「同僚の選定をどう考えるのか」「異動があった場合、選定者をどう考えるのか」などがあるかと思います。

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「対象者のみならず回答される方々に対して、実施目的をきちんと伝え、事前に安全・安心な仕組みであると十分に理解してもらうこと」は、360度評価の実施の成否を分ける大事なポイントの一つです。

人事部の方でさえ、「３６０度評価は部下が上司の能力を評価して賃金を決める仕組み」という偏った見方をされている方も少なくないだけに、多くの従業員は360度評価に対してネガティブな感情をもっているでしょう。

広報の際には、実施目的のみならず「正直に回答することによるメリット」「匿名性は担保されること」なども伝えることが重要です。

なお、ネガティブな感情を軽減するために、名称を工夫して広報することは有効です。

例えば、「マネジメント振り返りサーベイ（マネジメント・レビュー）」「マネジメント行動気づき調査」「○○な組織づくりのためのサーベイ」など本来の目的をそのまま表現した名称とするのも一つの方法です。

ただし、「３６０度評価」「多面評価」など「評価」というキーワードを使うことは避けるべきです。
人事部の方が考えている以上に、現場にとって「評価」というキーワードは厳しく感じると言えます。