上記の「一般的な定義内容」は人事評価ということに限定されていますが、冷静に考えると以下のような疑問が生じてきます。

「そもそも、上司より能力が低い（劣る）部下が、上司の能力を正しく評価することができるのか？」

複数名の部下が評価することで客観性を高めることが出来るといっても、納得できない方もいらっしゃるのではないでしょうか？

これらを踏まえ、広い視点から定義するのであれば、

「対象者の能力を評価する」のではなく「対象者の行動の発揮状況について回答する」と考えるべきでしょう。
つまり、「能力の評価」ではなく「行動の観察」であり、対象者の行動について、見たまま、感じたままを回答するものです。

何よりも大事なことは、回答することだけでなく、それを本人にフィードバックすることに意味がある手法です。

よって、「対象者の職場での行動を周囲（上司・同僚・部下）が観察・回答し、それを本人に伝えることで気づきを与え、必要な行動改善を促す手法」と定義すべきでしょう。

※なお、弊社は上記を踏まえ、通常は「360度評価」ではなく「360度フィードバック」と表現しています。
　ただし本サイトにおいては、一般的な呼び名である「360度評価」という言葉で統一しています。

一般的には「360度評価」と呼ばれていますが、呼び方はさまざまです。

人事評価手法と考えれば「３６０度評価」、調査や現状把握の手法と考えれば「３６０度サーベイ」、本人にフィードバックすることによる人材育成の手法と考えれば「３６０度フィードバック」といったように実施目的を踏まえた呼び名とすることもわかりやすいと言えます。

しかしこの呼び名は対象者、回答者ともに施策自体のイメージを左右する影響があるため、工夫を講じるなど慎重に対応することが重要です。

注意すべきは「評価」という表現です。
この表現は、人事部が考えている以上に現場の方々に対して厳しい（ネガティブな）印象を与えるため要注意と言えるでしょう。

　　⇒ 具体的な事例は別ページ【Ｑ＆Ａ】をご参照ください。

※なお、弊社は上記を踏まえ、通常は「360度評価」ではなく「360度フィードバック」と表現しています。
　ただし本サイトにおいては、一般的な呼び名である「360度評価」という言葉で統一しています。

「管理職クラス」を優先して実施することが圧倒的に多いと言えます。

すべての企業人が対象者となりえますが、管理職のマネジメント行動が部下に与える影響は大きく、良い組織・強い組織をつくる鍵を握っていると言えるためです。

実際には全管理職を対象に一気に導入するケースが多いですが、数百人の管理職を抱える企業などは、まずは上位役職者である役員や部長クラスに実施し、上位者を意識づけた上で、その下の課長クラスへ順次展開していくケースもあります。

上位役職者から導入することは、経営としての本気度を示すことにつながり、組織変革の効果も高いといえます。
また、課長クラスへの実施となった場合に、上司である課長クラスが360度評価に対する理解を深めておくことで面談などにおける有効活用が可能となります。

なお、管理職以外の一般社員に対して実施されるケースもあります。

　　⇒ こちらに関しては、別ページ【Q&A】をご参照ください。