３６０度評価の個人報告書においては「わかりやすさ」が重視されるべきです。

単に数値情報を羅列するだけの報告書では、自分の特徴を正しく理解することが難しく、場合によってはきちんと解釈することが面倒になってしまう方もでてきます。

また、レーダーチャートを表示するとイメージ的に結果を捉えやすくなります。
しかしレーダーチャートは、対象者が自分の結果を分析することにおいては意外と特徴がつかみにくいため、折れ線グラフも併記すると自己分析がやりやすくなります。

グラフを表示させることは大事ですが、本人の強み・弱みをわかりやすく表示するような工夫が求められるのです。

また、他者回答は平均値だけでなく「他者回答の分散状況」も一緒に表示すると、より正しい状況を理解することができます。（「他者回答の分散状況」とは他者回答のばらつき状況であり、回答者によって見方が同じか異なっているのかを表現したものです。）

分散状況を表現する「標準偏差」に関する情報を表記することも有効です。
ただし、「標準偏差」の数値をそのまま報告書に表示させるケースもありますが、対象者はその数値をどのように解釈すればよいのかわかりにくいため、分散状況をレベルや記号で示すなど、対象者の視点に立ち、結果の解釈を支援するような報告書の設計が求められます。

ところで、他者回答の表示については、対象者本人向けの個人報告書には「他者全体の平均値」を表示させることが多いですが、人事部（事務局）向けに「他者全体の平均値」に加えて「上司」「部下」「同僚」といった回答者属性ごとの平均値も表示させた個人報告書を作成することがあります。
この人事部（事務局）向け報告書によって、回答者属性による回答特徴の違い（ギャップ）が確認でき、対象者の現場のマネジメント実態や組織内での人間関係などを把握することができます。

一方で、対象者の個人結果に加え、個人報告書の中に「全社の平均値」も一緒に表示したいというご要望をいただくこともありますが、これについては議論が分かれるところです。

意識づけのために、参考値または目安として表示する程度であれば大丈夫かと思いますが、360度評価は職種や組織体制などによって有利不利が生じることがあります。
そのため、厳密な比較は誤った解釈につながることもありますので要注意です。

なお、「世の中（全国水準）との比較」、例えば「あなたは全国の管理職平均と比べて高い（低い）ですよ」といったことを表示する個人報告書を提供している会社もあります。
人事部としては、自社の人材を全国水準と比較できるということで魅力的に感じられるかもしれません。

しかし、これは360度評価という手法の特性を理解していない“誤った情報”であると言えます。
自社の人材レベルについて勘違いしてしまう危険性があるので注意が必要です。

360度評価は、会社の風土、実施目的の違い、回答者の選び方、職種の特性、評価時の会社や組織業績状況などによって値が変動し対象者によって有利不利が出ることも多く、一律に全国水準と言われる値と比較することは危険な行為と言えます。

　　⇒このことについては、別ページ【Ｑ＆Ａ】をご参照ください。

上記は、「段階回答を行う設問」についての報告書についての説明でしたが、これとは別に「自由記述（フリーコメント）設問」についての報告書もあります。

この報告書は、単に回答されたコメントを報告書に表示すればよいのではなく、回答者の特定につながらない工夫が必要です。
例えば、回答コメントのランダム表示です。
同一回答者のコメントがどの設問においても同じ順番で表示されるのではなく、設問によってランダムな順番に表示されるなどの工夫です。
もちろん限界はありますが、回答者が特定されることを多少なりとも少なくする効果があります。

対象者本人への個人報告書の返却方法には、「社内便やイントラネットにて人事部から返却」「面談を通じて上司から返却」「研修や説明会の中で返却」といった形式が考えられます。

１）社内便やイントラネットにて人事部から返却
　　○：手間が少ない
　　×：「気づき」が少なく誤解が生じるリスクが大きい。行動変容につながりにくい。

２）面談を通じて上司から返却
　　○：対象者の特徴や業務状況をよく知っている上司は適切なアドバイスができる
　　×：上司の力量（結果解釈や面談の進め方など）や上司との信頼関係によって違いが大きい

３）研修や説明会の中で返却
　　○：正しく解釈させ、結果理解も深まるため、行動変容につながりやすい
　　　　　※研修プログラム内容によって、効果は格段に変わります
　　×：対象者を一堂に集める手間が生じる

いずれの方法をとるにせよ、単に報告書を渡すだけでは結果を表面的にしか理解できず、何よりもネガティブな感情を増長させる恐れがあります。

特に、はじめて360度評価を実施される場合は、360度評価の結果を誤解なく前向きに受け止めてもらうために、「研修や説明会で返却」されることを強くお勧めします。

これまでの弊社での導入支援経験からも、結果を適切にフィードバックすることで、対象者は動機づき、360度評価を受けたことの満足感も向上します。

フィードバックの仕方が実施の成否を分けているといっても過言ではありません。

３６０度評価の実施効果を高めるためには、フィードバック研修は欠かすことができません。

３６０度評価は勘違いされやすい手法であるだけに、個人報告書はきちんとした手順を踏んで対象者に返却しないと、効果がでないどころかネガティブな感情によって組織がおかしな状況になってしまいます。

フィードバック研修には、さまざまなプログラムが考えられ、研修時間もさまざまなバリエーションが考えられます。

以下は、弊社の考え方ではありますが、フィードバック研修によって実現すべきことが３つあるとしています。

１）「後ろ向きな気持ちを払拭し、前向きに感情を動かすこと」

２）「自分の現状を正しく理解させること」

３）「現状に気づいた後、実際の行動改善を促すこと・支援すること」

上記の３つのポイントを押さえながら、対象者の対場に立っていかに効果を高めるのかが研修プログラム設計者の腕のみせどころでしょう。

　　⇒独自の工夫を講じたプログラムの考え方については、「無料ガイドブック」をご参照ください

３６０度評価を実施し、本人に個人報告書を返却すると一連の施策が終了したと思ってしまいがちです。

しかし、３６０度評価の導入目的は、対象者が実際の職場で行動改善することで、マネジメントレベルを向上させたり、人事課題を解決させたりすることです。

個人報告書返却後、職場で「行動改善できた人」「行動改善できなかった人」の違いは何が原因なのかを調査・分析したところ、「行動改善できた人」には以下のような特徴がありました。

１）自分の個人結果を職場メンバーに共有し、行動改善すべきことを宣言している

２）上司にも結果を共有し、上司は面談などで定期的に対象者をフォローしている

３）立案した行動目標を見える化し、自分なりのリマインドの仕組みをつくっている

３６０度評価を導入された企業は、実施するだけでなく、実際の職場での行動改善を支援するための仕組みも検討すべきであると考えます。

　⇒ 実施後フォローによって行動変容を支援する具体的な仕組みについて、気軽にお問い合わせください。

上記１）〜４）は、実施結果を個人ごとの報告書にまとめ、それをフィードバックすることについて記しています。
その一方で、実施データをさまざまな観点から総括的に集計・分析することは、経営や人事部にとって取り組むべき課題を明らかにすることにつながり、極めて有効なことです。

例えば、

　①：部門別の特徴分析
　　　　※ 部門間の結果比較においては留意が必要

　②：職種別の特徴分析
　　　　・特に、ハイパフォーマー分析は各職種の成果向上要因の明確化につながり有効です
　　　　※ 職種別の結果比較においては留意が必要

　③：階層別の特徴分析
　　　　・上下階層の特徴比較によって、さまざまなことが見えてくることがあります
　　　　　　例）課長層で生じている問題は、部長層の特定行動が原因となっている　など

　④：経年変化の分析
　　　　・設問設計に工夫を講じることで現場での具体的な変化を確認することもできます
　　　　　（単に数値データを経年で比較するだけではもったいないと言えるでしょう）

　⑤：特定課題を掘り下げた分析
　　　　・例えば、設問設計と連動させて事前に設定した人事課題の状況を細かな把握などです

いずれの分析も、単に数値を比較してその特徴を確認することに終わらず、設問間の関係性などにも着目し、一段掘り下げた分析を行うことで、新たな課題が見えてくることも多いと言えます。

また、全ての対象者の個人結果を客観的な視点から捉えて分析することも有効です。

「着目すべき対象者」をピックアップして人事部の役員、部長などを交えたミーティングで報告し、それぞれの特徴や原因などについての意見交換を行います。
その上で、今後の経営的で戦略的な人事施策として抜擢、異動配置などにつなげるケースも少なくありません。